论现代企业如何走出多元化经营的误区

多元化经营是企业扩张采用的主要方式，但是目前很多企业在理解多元化的问题上存在误区，导致一些企业忽视经济实力和管理能力，违背企业发展客观规律放弃主营业务和核心竞争力的培育，而过度多元化和过旱多元化企业应该在培育核心竞争力的基础上，先走专业化发展道路，在合适的时机再选择多元化的经营领域，要在积累了一定相关多元化经验的前提下，再进入与核心竞争力相对应的非相关多元化领域。

　　【论文关键词】多元化战略；企业扩张；主营业务；误区

　　1多元化战略理论的提出及分类

　　多元化战略(diversificationstrategy)是战略管理理论中非常关注的一个重要概念。它是由美国著名的企业战略管理家安索夫提出，指的是开发新产品和进入新的市场两者同时发生的战略。当企业拥有剩余资源、面临新的产业发展机遇或穷尽了垂直一体化或水平一体化发展机会时。它们往往通过多元化来寻找企业发展的新途径。在产业界。多元化发展战略是20世纪60～70年代以来在欧美最为风行的一种企业发展途径。当今名列《财富》杂志世界500强的企业，其中超过三分之二都是进行高度的多元化经营。这种情况同样存在于西欧和日本。而国内许多企业更是把多元化战略视为发展企业的制胜法宝。在多元化战略盛行时下，理论界对企业采用多元化战略的动因、多元化的类型、需要的条件、多元化的绩效等问题进行广泛探讨。
　　安索夫总结了企业成长的四种战略：1)市场渗透；2)开发新市场；3)开发新产品；4)多元化，并把它们高度概括为“产品——市场矩阵”，即著名的安索夫矩阵。此外．安索夫还对多元化的类型进行了进一步的细分：(1)横向多元化，指以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域；(2)纵向多元化，指以现有的产品市场为基础，向垂直方向扩展事业领域；(3)同心多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类：技术相关型、市场销售相关型、资源相关型；(4)复合多元化，指向没有明显相关的多种行业发展。多元化经营也叫多样化经营、多角化经营，是指企业为获取最大经济效益，在多个相关或者非相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和非相关多元化，其中，相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联，比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等，相关业务之间资源可以共享；非相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展，注重无形关联，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相关多元化比菲相关多元化优越，能有较高的获利性和较低的风险性，也更容易获得成功。非相关多元化则是一种复杂而又危险的多元化。根据多元化理论，企业多元化首先应走相关多元化的路，只有在相关多元化彻底成功之后才进行非相关多元化。这就是所谓企业成长理论中的“延伸——扩张——再延伸——再扩张”的模式。此外，30多年的大量研究经验显示，企业多元化的程度与盈利表现呈n型，即适度的多元化又比有限或过度多元化更优越。
　　1994年马凯德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了战略性资产的概念，并分析了相关多元化、核心竞争力和企业业绩之间的关系。企业要赢得长期稳定的成本领先或别具一格竞争优势，就必须获取和利用一系列有形和无形的战略性资产。在本公司内各相关联事业经营单位中，由于核心竞争力可作为催化剂，能节省企业在积累战略性资产过程中所需的成本或时间，相关多元化中的保持战略相关性就尤为重要。战略相关性的资产可分为五大类：一是客户资源，二是流通渠道资产，三是投入要素资产，四是过程资产，五是市场知识资产。一般而言，企业各事业经营单位所面向的市场之间的战略相关程度愈高，核心竞争力就愈能适宜于多个市场，发挥更大的效用，企业就愈能从这种多元化中获得益处。

　　2关于多元化的认知误区

　　1)忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力，包括：具有足够的资金支持，具有相关专业人才作为技术保证，具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，具有较高知名度，具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里”，首先要求企业必须投入巨额资金打造出若干个盛放鸡蛋的篮子。如果企业资源有限，不能够打造出坚实的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子．如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了圈。
　　2)违背客观规律而一步登天地直接走向集团多元化。无论是同心多元化还是水平多元化，企业都可以以原有的技术或市场资源与能力为平台，这样有利于获得成功。而集团多元化属于非相关多元化，对于企业来说，等于是另起炉灶，进入一个自己完全不熟悉或不擅长的业务领域，使原有的资源和优势得不到充分地利用和发挥。同时，企业的各种业务之间也不能相互支持和相互协调，因而也就无法形成强大的合力。不顾这种客观规律。跳过同心多元化和水平多元化这两个阶段，而急不可耐地将大量资源投向新的行业和领域，最终导致失败也就不足为奇了。
　　3)放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性。如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能表明企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业是相互促进的关系。只有在坚持搞好主业的基础上，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。而通过适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累；而且对于企业加强研究与开发的力度．更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系。对于促进企业的发展是至关重要的。综观世界的知名大企业．特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的看家本领非常重视也非常善于挖掘和发展自己的核心技术和能力，并严格积极地顺着创新一发展一巩固一再创新一再发展一再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在开展多元化经营的过程中看不到这样清晰的主线，主要表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略。
　4)时机把握不准而过早多元化。企业从事多元化经营必须选择恰当时机。这是因为：生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产；也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外在市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大；再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减缓，使管理效率大大降低，这时企业就必须开展多元化经营了。如果过早实行多元化，则会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新事业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖垮。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易天亡。三是管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，结果出现大面积失控。四是经营者忙得顾此失彼，导致经营和管理上的混乱。因此。实施多元化经营必须把握好扩张的时机。
　　5)与专业化经营势不两立。企业在实施多元化经营的过程中难免会出现失误。在这种情况下，企业必须及时刹车，对现有的业务进行必要的整合，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存网。国际上许多企业特别是世界500强中的一些企业，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等，在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。

　　3如何走出认知多元化的误区

　　走出多元化认知的误区，要求企业在采取多元化经营战略之前，首先培植好自己的核心竞争力，先走专业化发展的路。以核心竞争力为依托的核心主营业务，是企业获得超额稳定利润的源泉，也是企业赖以生存和发展的基石。企业应当把不断地培育、巩固和加强核心竞争力作为企业的生命和首要目标；并专业化地集中经营企业自己所熟悉所擅长的核心主营业务，尽可能地扩大产品的市场占有率，以求得规模经济效益的最大化。走专业化发展的路，要求企业实施专业化的管理、专业化的营销、专业化的技术创新、专业化的资本运作。因此，在企业进入新的领域实施多元化经营战略之前，企业应围绕培育核心竞争力，力争在其核心主营业务内做精、做强、做大嗍。
　　其次．科学的多元化战略要求企业在确保核心主营业务的前提下，尽可能地以现有的核心竞争力去选择多元化的经营领域；以发展相关产业为主攻方向，走适度相关多元化的路。以企业现有的核心竞争力去选择多元化的经营领域，能使企业的多元化经营牢牢地建立在核心竞争力的基础上，以求得多元化经营和核心竞争力的一致性。企业在其主营业务的长期经营中，积累了相当多有形资产和无形资产，如技术、设备、人力资源、营销渠道、管理、品牌和信用等。发展关联产业可以充分发挥现有的竞争优势，实现关联产业内的资源转移和资源分享，从而有利于企业在新行业中立足和壮大。所以，企业应在自己拥有核心竞争力优势的相关领域内经营；而不是单纯考虑市场的吸引力。盲目地进入其它离主营业务甚远的非相关领域。
　　最后。科学的多元化战略要求企业在确保主营业务和积累了相关多元化经验的前提下，尽可能地先培植好新的核心竞争力。然后才进入与新的核心竞争力相对应的非相关多元化领域。企业能否进入新的非相关多元化领域。取决于企业能否培植好新的核心竞争力。新的核心竞争力的开发往往要求企业拥有充足的物质资源和丰富的管理经验。新的核心产品，特别是新的核心技术的研究与开发和管理经营要消耗掉企业大量的物质资源和人力资源。这就需要企业能确保其核心主营业务带来源源不断的稳定现金流来支撑，以及在风险系数较低的相关多元化成功经营中锻炼自己管理团队的经营能力。如果企业不具备相当的实力，在没有培植好新的核心竞争力之前，轻率地进入非相关多元化的领域．极可能造成资源浪费和资金短缺，甚至会连累拖垮整个企业。
 

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