浅析企业并购中存在的问题及对策

企业并购是通过转移企业所有权或控制权的方式实现企业扩张和发展的经营手段。通过并购，企业间的资源得到整合，以快速建立新的组织，收购瓶颈资源，占有核心技术，降低资金成本，克服行业壁垒。本文根据我国企业并购的现状，提出企业并购中存在的问题，并有针对性地提出解决问题的对策。

　　一、企业并购的概念

企业并购是兼并与收购的简称，兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为。而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。企业可以通过并购有效实现资源的合理配置，扩大生产经营规模，实现纵向整合效应与协同效应，降低交易成本，达到盈利最大化的目的。

二、我国企业并购中存在的问题

企业合并目的是追求经济利益，我国企业并购的历史较短，经验较少，再加上我国经济的特殊性，企业并购或多或少受影响，还有国家相关法律法规不完善。这样，在并购中必然存在一些问题，总结一下，大概有以下几方面:

(一)企业并购倾向于财务性，而非战略性。目前，我国企业并购过多地关注短期财务利益，以短期获得生产要素资源为导向，缺少战略性并购。企业的并购从短期的利益考虑，盲目的追求短期的利益会导致企业失去原有的优势，最终必然使并购陷入艰难的境地，造成并购的失败。同时还有很多企业追求经营的多样化，把一些不可能组合到一起的资源强行组合到一起，这样不仅不能使资源合理利用，而且会使合并双方都陷入困境。

(二)法律法规不完善。由于我国正处于市场经济的初级阶段，关于企业并购的法律法规还不健全。随着并够中诸多问题的出现，立法问题显的尤为重要。比如由于反避税的法律法规不完善，导致了企业利用制度漏洞，进行了大量的避税行为。

(三)并购对象多为困境企业，缺少强强联合。从我国每年大量的并购案例上看，优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购行为偏多，这实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，整体经济效益并没有提高。而且，那些优势企业由于不是因为自身发展需要而是由于行政命令兼并劣势企业的，兼并之后很可能不但不能发挥自己的优势，而且由于增加了负担，造成经济效益滑坡。

(四)并购后的整合没有受到重视。近十几年来，国内外的并购实践与实证研究表明，并购的失败可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因就是并购后的整合不成功。就我国的实际情况来看，存在大量形式上的并购，没有实实在在地按并购程序办事，很多企业的并购只停留在表面，单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合，很多企业在并购后仅是同一个冠名，业务仍然是分道扬镰，缺少实际的整合。
三、解决我国企业并购中存在问题的对策

(一)正确认识并购目标，摒除短期利益思想。在西方国家，企业并购的原始动因主要是缘于竞争压力和追求利润。而我国目前并购行为动因多是出于消灭亏损企业、卸掉财政包袱，追求短期财务利益。我国企业应认识到并购是优化企业资源、提高企业经济效益的重要方式。企业应真正为自身利益考虑，为寻求企业发展从而为股东带来更大的经济利益出发进行并购活动，体现出获得战略机会、追求协同效应、节约交易费用、分散风险和节约税负等并购的特征，以实现企业价值最大化为目标。

(二)完善相关法律法规及制度。要有效地防范企业利用并购避税，就必须完善现行并购的税制环境，加快税制建设:一方面我们要利用必要的税收优惠激励能提高经济效率，增进社会福利的并购活动的发展，提高我国资本市场的资源配置效率;另一方面又应当遵循国际惯例，遵循税制的一致性原则和中性原则，特别是对于免税并购要坚持实质重于形式原则，不断完善我国反避税制度。

国家还应该加快《企业资产重组法》、《反垄断法》等的制定和实施，使我国资产重组不断走向制度化、规范化和法制化的轨道，促进和保障资产重组活动的健康开展。使企业并购的行为依法进行，既不要损害被并购企业的利益，也不要损害国家利益。还应当完善《企业破产法》，使破产企业并购在合法有序中进行。

(三)推行战略性并购，加大强强联合的力度。在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。要借鉴外国企业强强联合的经验要，加大我国企业的强强联合，通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，使增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，只有一部分国有企业规模教大，但是国有企业受的保护色彩过农，很难走出国界面向世界。面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的惟一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。在当前，中国大力推行战略性并购也是适应全球产业竞争的客观需要。

(四)重视企业并购后的整合。并购过程中的最后一个阶段就是并购双方的整合。这是整个并购中最关键也是最艰难的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。在我国企业并购中应注意的整合问题有:1.制定整合规划和整合执行计划。只有制定系统的整合规划，企业的整合才能在所期望和掌握的范围内进行，企业的整合才能合理有效有序。而缺少系统的计划，规划就成为空文，所以二者要结合并用，才能达到预期目标，才能使企效的并购效果得到更大体现。2.双方加强沟通、交流使整合过程顺利进行。首先从内部来说，企业的合并和收购有时候并不是所有股东的意愿，只是某一部分控股股东或者企业管理者的行为，所以企业内部一定要做好解释工作，使股东了解兼并与收购的好处。从外部来讲，不同企业有不同的工作方式和思想，兼并与收购把不同企业的资源整合到一起，要达到思想上的统一很重要。为了使并购后双方的资源能充分利用，双方一定要做到沟通，使企业在思想等方面充分融合。这样才能充分发挥并购的效果。3.重视人员整合和文化整合。要加强调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾。另外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购必须考虑到双方企业文化的融合。企业文化的融合有众多方面的内容:员工的理想信念、价值取向、行为准则、思维惯性等，不可能一蹼而就，应采用循序渐进的手段来进行整合。
 

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