浅谈企业并购文化整合研究综述

随着企业巨型化趋势的明显，企业并购得到了进一步发展。文化整合是企业并购成败的关键因素之一，但文化整合并没有统一的方法和模型，企业只有充分认识到文化整合的重要性。把握好文化整合各阶段的主要冲突，采用相应的策略进行文化整合的管理，并购将会是天堂的婚礼。

　　一　问题的提出

　　著名经济学家斯蒂格勒(Stigaler，G．J)认为：“没有一个美国大公司不是通过某种程度某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”关于并购的动机和并购成功的标准，学者们提出了不同的看法，但有一点是共同的，即几乎没有人对合并成功率或并购带来的高回报表示异议。然而在现实中只有极少数的企业能够把握好他们的并购动机，并取得并购成功。

　　并购中存在太多的不确定性，如果并购过程比预期的时间要长，这种不确定性因素还将会更多，比如人们的焦虑、急躁情绪会对生产产生影响，会影响产品质量和产量，继而影响到销售、销售退回，最终会导致企业盈利水平降低，竞争能力减弱等等。当然，在并购的前一、二年，有些并购可能会显示出规模效应和协同效应，然而，经常被引用的事实是，并购进行五年之后，50％的并购以失败告终，并没有达到达理想的规模效应和协同效应，也没有降低代理成本。Marks rower公司调查了发生在90年代的168宗并购交易，发现有2／3的并购活动减少了公司价值；美国《财富》杂志2000年的调查也发现：有3／4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。是什么原因使看上去如此完美的并购没有达到人们的期望呢?当企业并购失败或无效率时，人们总是从财务、组织结构和技术方面去寻找原因，在某些案例中可能是这样的，它们的确是并购失败的重要因素。但从学者们的调查分析中，令人惊讶的是：企业并购失败的关键因素是，在并购中，企业没有考虑或较少考虑人的因素。隐藏在人的因素背后的真正原因是没有考虑人们看待事物的价值、习惯和信念，即企业文化方面的问题。

　　二、国内外研究的现状

　　美国从l9世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动，我国的企业并购始于1984年，此后，我国的并购市场得到了快速发展。20世纪90年代中期以来，随着西方文化管理理论的传播与深入，有了从事企业并购整合的理论研究。这些研究中，都有专门的部分探讨了并购整合中不可缺少的一环——文化整合的问题。就笔者目前所收集到的资料来看，国内外关于企业并购文化整合的研究主要集中在以下几个方面：

　　(一)文化冲突原因与文化整合的动因分析

　　企业文化因企业不同而不同，它深深植根于企业的历史之中，受到员工的信奉，因而很难被改变。当企业进行并购整合时，就会引起不同的文化碰撞，容易引发矛盾。

　　胡永铨认为，并购中两个企业文化冲突的根本原因在于并购后目标企业文化的一致性和并购企业与被并购企业各自的历史延续性。一方面，并购企业和被并购企业即目标企业文化的一致性，会引起相互之间文化的冲突，从文化人类学的角度看，被并购企业的员工在大量收到一种文化信息之后，会产生文化休克……另一方面，被并购企业文化的历史延续性，也会影响相互之间发生冲突，包括利益的因素、心理的因素、素质的因素和认知的因素。白原平(2001)则认为冲突的原因包括经营思想与经营方式的冲突、价值的冲突、劳动人事方面的冲突。陈浩(2002)认为，企业文化冲突是不可避免的矛盾，根本原因是文化的差异，包括外部环境因素，如社会制度、民族文化、风俗习惯等，也包括并购企业之间的差异。

　　企业并购存在文化冲突，为消除或减轻这种不可避免的矛盾，企业之间的文化整合就成为必然。
　李鸿波认为文化整合的动因表现在三个方面，一是失当的文化整合等导致并购绩效的下降或并购的失败；二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能；三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰认为企业并购后可能会出现文化冲突，在我国，主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上，国有企业喜欢使用分权管理模式，而民营企业更多的选择集权管理模式；国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡，而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化；国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同，而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险，因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳、李安民在他们的文章中，也表现出了同样的观点，即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。

　　(二)企业文化差异和文化整合模式

　　企业和企业之间的文化是存在差异的。刘婧将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点；对挑战进行压制和独裁，突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注重等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务，使命决定工作组织，具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量，追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的，如独裁型的企业文化的排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前，应先调查目标企业的企业文化，明确其所属的类型，然后对并购双方企业文化的融合进行预测，作出是否进行并购的决策，这样可避免并购的盲目性，降低并购风险。

　　查尔斯．甘瑟尔等将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型，我们可以把它们比作“头脑”“心脏”和“肌肉”，如有一些企业文化是概念型的，我们可以把它比作“头脑”，在这样的企业中，所有的事情都要经过深思熟虑，做事相当的理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定，把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”，而其中的“心脏”是指经理人，他们更加注重一些“老式”的因素，如关系和传统等，这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际，几乎可以把它比喻成“肌肉”，它常常以目标为导向，做了适当承担风险的准备，及时地采取果断的行动，以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型，比较而言，没有一种是“最好”的。

　　对企业文化的整合类型主要有以下一些观点：

　　董富华认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。当并购双方业务相关性较高、文化宽容度较高或并购方企业文化的吸引力很强，可采用由并购方的企业文化取代被并购方的企业文化，即采用吸收型模式。如果并购双方都有较好的文化弹性，但又都存在着一定的文化缺陷，可以把两种文化的精髓相结合，形成一中新的企业文化，这就是创新型模式。如果并购双方都有较强的优质企业文化，企业员工又不愿改变原有文化时，可采用分离式文化整合模型。李鸿波认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。维度l，并购战略的目标驱动方式，维度2，企业文化差异的管理假设，维度3，并购和被并购企业的文化包容度，根据这三种维度，可以构成三种文化整合模型，即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋认为现阶段有三种文化整合模型可供选择，即文化注入式一文化同化、文化融合式文化转化、文化促进式一文化多元化。上面所提到的这三种观，对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰认为并购双方企业文化融合一般有四种方式：即凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指用并购企业文化强行取代和改造被并购企业文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，相互渗透和共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是并购双方在极其有限的文化接触和交流前提下，彼此保持文化的独立。

　　(三)文化整合与并购绩效的关系研究

　　因为企业文化存在两个重要特点：一是不易觉察，“潜移默化”地发挥作用，只有在与别一种文化短兵相接的时候，如并购后的整合，企业文化才凸显出来。二是超稳定性，每种文化都有内在的保护自身的力量。所以企业并购需要正视文化的整合，它对企业并购绩效会产生不可估量的影响。

　　Stuart Ferguson认为影响并购绩效低下的三个阶段中(合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段)，各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素，这些因素有：并购战略不确定时，发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异；尽职调查程序不完整；对目标公司不现实的评估，如对文化特征的忽视；对合并交易投资回报率的过高期望，包括对组织文化问题的视而不见；整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出，很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性，却依然在决策和整合过程中忽视它们。因为这些因素都与企业的“软陛”问题直接相关，是“人力问题”，它们是质量指标而非数量指标，即人们只能用语言来描述它们而不能用数字表示。根据人力资源专家的研究，组织和文化问题与财务因素相比更容易导致企业并购的失败。

　　李鸿波通过分析浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰以及美国桂格公司收购SNAPPLE的例子，得出由于双方在管理文化、行为方式和经营风格上的巨大差异，最终导致并购的失败，所以失当的文化整合将导致并购绩效的下降和并购的失败。李安民认为并购中，由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突，从而引起并购文化风险，而文化风险会渗透到管理的每一个角落，它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理，也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式，同时他还通过列举国内外一些实证分析结果，证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。

　　(四)实证分析

　　对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。如查尔斯．甘瑟尔等所著的并购中的企业文化整合》就是一部实证分析的著作，它讲述了英国吉比玛特传媒公司CEO英戈．詹森(Ingo Janssen)试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸，后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中，并借鉴、融合他人的经验，最终取得了成功。
 

　彭玉冰再现了格林柯尔并购企业的整合过程，通过剖析科龙公司的变迁，给中国企业以启示：一个企业的“硬件”再好，如果没有好的“软件”驱动，这个企业也不能高效运转，这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑，有利于人们统一思想、统一认识，从而发挥硬件的优势和潜力。

　　李丽华等研究了中国和新加坡合资码头DCT公司双方并购前后文化差异的种种表现，认为企业文化冲突不可避免，但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分，要以双赢和互利为准则。双方高层管理人员应了解双方企业的发展和历史，增加非正式交往，培养集体精神，加强工会职工之家的作用。

　　从上面所收集到的资料来看，他们主要探讨了文化整合的动因，描述了企业并购中存在文化冲突，总结了几种企业文化模式和文化整合模式，分析了文化整合与并购绩效的关系。总的看来，国内的研究还较肤浅，实证性不是太强，全面性和系统性还较欠缺。他们并没有回答如何有效地形成文化的核心?有没有判断文化价值的标准?如何进行有效的文化管理?但他们毕竟提出了企业并购中文化整合的重要性，这也将是我们今后研究的起点。国外的研究实证性较强，探讨也较深入，具备一定的可操作，加深了人们对于并购整合与并购绩效关系的认识，也为我们的研究提供了好的基础。

　　三、文化整合研究方法的创新

　　为什么大多数企业在兼并收购后，未能获得预期的并购绩效和财务回报呢?国内外的学者和专家也试图采用一些新的方法来展开调查和研究，

　　(一)田野调查法

　　科学的人类学田野调查方法，是由英国功能学派的代表人物马林诺夫斯基奠定的。其最重要的研究手段之一就是参与观察。它要求调查者要与被调查对象共同生活—段时间，从中观察、了解和认识他们的社会与文化。李安民运用自身经历和田野调查的丰富案例，综合经济学、管理学、心理学学科，运用当代人类学的跨文化理论和事物分析方法，深入剖析了公司并购中作为深层隐性要素的文化心理行为，提出了整合公司文化、提高公司成功率的路径和方法。田野调查法为企业并购文化整合提供了新的思路和方法。

　　(二)文化整合的阶段研究及其创新策略模型

　　吴隆刚等引入了S型曲线理论，以时间一业绩作为相关的两个维度，并按时间顺序将S型曲线依次分为四个部分，以代表文化整合的四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期和拓展期。根据各个阶段文化的差异及特点，提出了在不同阶段相应采取的文化整合策略，形成了一个文化整合创新的策略模型。他认为，探索期的主要策略是识别文化差异，构筑共同的愿景。碰撞期的主要策略是发展文化认同，进行跨文化的培训和沟通。磨合期的主要策略是排除“隐陛”的冲突，强化员工的行为，以促进文化的巩固、融合和发展。拓展期的主要策略是深化共同价值观，树立崇高目标，增强凝聚力，促进整合文化的不断创新和发展。这一文化整合阶段研究及创新策略模型为文化整合的不同阶段提出了相应策略，实用性和可操作性都较强。

　　(三)文化测量方法

　　并购并不是两个经济实体的简单组合，涉及文化的融合等诸多无形因素，即使在极为谨慎的并购中也可能出现问题与障碍，如何应对并购中的障碍和风险，Stuart Ferguson提出了独特的定量测量方法一一组织文化定量分析法(QUOCA)。他将文化的特征浓缩为四个方面：使命、一致性、参与性、适应性，每一特征分别由更小的三个要素指标构成，即总共有12个要素指标，分别为：愿景、战略方向和意图、目的和目标，协调和整合、达成一致、核心价值观，授权、团队导向、能力开发，客户导向、创造变化、组织学习，将这12个要素指标分布在饼状图中，把饼状图分为12块，由饼状图中心向外扩散有四个圈，每一个圈代表某一企业对应要素指标所得分数的一个四分位数。绩效排在前列的模范企业四分位数设为100％，绩效低下的企业同时用实际得分和相应的四分位数表示。同时，文章也分析了，用组织文化和行为特征指标预测组织绩效和效果是完全可行的。组织文化定量分析法是对文化调查结果进行高度浓缩的直观描述。

　　当今世界，企业之间的并购并没有丝毫减弱，跨国并购得到了进一步发展，巨型化趋势更为明显。那么企业并购究竟是天堂的婚礼，还是地狱的联姻?如果企业能够真正认识到文化因素对整合成功是极其重要到这一点，并将文化整合问题提到企业并购的议事日程上，那么机会是有的。文化整合并没有一个统一的模式和方法，在企业并购之后的管理整合中，只有充分理解企业文化整合的重要性，把握文化整合各阶段冲突的主要特点，采取相应的策略进行文化整合的管理，并购才能真正成为企业提高整体竞争力和持续发展力的有效途径和方法。
 

免责声明以上文章内容均来源于其他网络渠道，仅供欣赏，不代表本站观点，与本站立场无关，仅供学习和参考。如有涉及到您的权益，请来信告知(email:qsllxy@163.com)，我们核实后会立刻删除。