时间：2023-04-12 15:22:00
企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+1>2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。
一、企业文化整合的意义
企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。它是在社会文化的影响和制约下，以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业规章制度为载体，以物质和员工行为为外在表现的一种经济文化。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，因为人们总在一定的价值观下去完善和改进企业各项制度，做出各种行为。企业制度文化、物质文化行为文化则对企业精神文化具有反作用，它们是企业精神文化的动态体现，影响着人们选择新的价值观。
并购会造成不同文化的冲突，员工发现过去被推崇的行为现在不但得不到支持，可能不让做了，甚至有可能受到处罚。文化冲突是企业并购失败的重要原因。这种冲突产生于企业本身特性和环境等的差异。企业闯的文化冲突有其独特性，体制冲突占据了更多的内容，企业文化整合中存在的问题既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾的交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。
企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+1>2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。中外优秀企业的经营管理者都明白一个道理，企业并购重组只有先在思想观念上实现沟通，达到彼此接受相融，才能做到行为上一致。企业并购中的文化整合问题研究的学术价值在于如何使用有效的文化整合策略，从而排除困难使并购企业的文化尽快的达到统一，为实现各企业优势的结合与互补，以达到资源共享，扩大生产规模，优化产品结构，增强企业核心竞争力。企业并购中的文化整合问题研究的现实意义在于企业并购过程中如何有效地预防和规避文化冲突来促进企业文化达到融合，从而企业的机制，战略目标，发展方向和行为规范达到一致。许多实例表明文化冲突是企业并购失败的重要原因。
二、企业并购中的文化冲突
从根本上说，企业并购的文化冲突来自于并购双方企业文化的差异，而这种差异是不可避免的，随着整合工作的深入，这种差异会越来越显现。文化冲突的内容包括：
1、精神文化冲突：企业精神文化，是企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和，它是企业文化的核心。由于企业原来的精神文化已为员工所认同接受，当企业并购后，现有的两种文化便会相抵触、排斥。
2、制度文化冲突：企业制度文化，是指为实现企业目标，而给企业员工行为制定的规章和制度。企业并购后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范，进行调整重构。在这个过程中，新旧制度文化的冲突在所难免。
3、物质文化冲突：企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。
4、利益冲突：不同企业文化安排意味着对企业员工不同的权益安排。企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整，一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益，它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。
并购企业的文化冲突一般会经历四个发展阶段．一是感觉到差异的存在。员工首先注意到与其工作息息相关的人与事的变化；二是差异被员工扩大化。随着时间的推移，两个企业可感知的差异目益尖锐和突出；三是差异被员工们聚焦并形成典型；四是压制。此时，一方文化压制了另一方文化。压制方成为胜利者，对公司战略、政策的制定以及行为方式的导向等方面都会有着强硬的要求，而对方则被看作失败者，文化也是劣等的。
三、企业并购重组中文化冲突的整合
1、实现文化整合前要解决的三个问题
从整合的实践来看，要实现文化整合首先要解决三个问题：一是融合二是认同；三是落实。
融合：在企业文化整合中，成功的企业一般都坚持求同存异的原则，在使命和价值观等方面建立彼此之间的信任关系，并在组织结构、制度和流程等方面进行适度的变革。认同：企业文化整合首先要解决的问题是使企业文化更适应市场需要，促进企业发展，而不是进行文化表象的整合，使得并购的双方能够在文化方面达成共识；落实：企业文化整合的基本保证是落实，不能将文化仅仅停留在书面、标语和口号上。光有文化没有落实和执行，再好的企业文化整合也难以成功。执行力就是把文化整合后的企业战略、目标任务、发展思路，贯彻落实到员工的工作中去，把构想变成行动，把行动变为成果。
2、企业并购重组中文化冲突整合的目标与内容
企业并购重组是企业做强做大的重要手段。但并购重组要想获得成功，不仅要看资产整合、资源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果没有文化的整合，就将导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。
企业文化整合有以下几个目标：第一，企业文化整合的目标是建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系，这种新的企业文化体系是对整合前所有的企业文化特质有选择的吸收。第二，企业文化整合一项重要内容就是降低或缓解并购中引起的企业文化冲突等障碍。当企业内出现激烈的文化冲突，以致酿成严重的文化危机时，可以通过变革来重建企业文化。第三，企业文化整合是一个综合的管理过程，不仅涉及内部各个层次的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化整合。
企业文化整合的内容包括四个方面分别为：
1、企业精神文化的整合：企业精神文化深藏于员工内心，看不见，摸不着，但是却像一只无形的手弓j导着员工前行的方向，激励着员工发挥自身的潜能，从而为企业的发展铺平精神上的通途。同时它还具有惯性和传递性，能够通过一个或多个员工的行为，影响其它员工的思维，渐渐使越来越多的员工具有相同的价值观、经营理念、道德行为准则等。因此，企业精神文化的整合，是企业文化整合的核心关键部分。其包括企业价值观的整合，价值观是企业精神文化的核心，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、个人成功的标准等问题有不同的看法；企业精神的整合。
2、企业制度文化的整合：制度文化整合时涉及到企业组织机构的整合，一个高效的组织机构，是决定文化整合计划是否能够被不折不扣的运行下去的重要因素：企业制度文化的整合还包括：管理制度的整合，不同的企业需要结合自身的实际情况制定不同的管理制度；经营理念的整合，企业整合后，其生产能力、市场占有率等都发生了变化，那么其经营理念也应随之更新，理念应体现在企业的发展战略中，显示出企业今后长期发展的方向，并获得员工的认同。
3、企业物质文化整合：企业物质文化往往能够给员工以最为直观的感觉，例如，企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标和标志物让员工感觉自豪与荣耀，这些物质因素与企业文化其它要素一起，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。
4、企业行为文化整合：企业行为文化整合实施重点可以放在举办各种文体活动上，尤其是多多举办可以加深员工对新的企业文化理解有关的各项活动上。对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工愿意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。
四、小结
根据研究，企业兼并的风险很大部分出在兼并后的整合阶段。没有充分估计到企业文化和管理方式不同所带来的影响，常常是导致兼并不成功的原因之一。企业兼并后必然存在不同企业文化的碰撞，因此，如何将人心凝聚到一起，如何进行有效的文化整合几乎是企业兼并后最棘手的问题。
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